A CADEIA SERVIÇOS-LUCRO

A origem da cadeia serviços-lucro foi resultado de três contribuições. As primeiras foram as observações e um conjunto de relações estabelecidas por James Heskett em 1980 chamada de visão estratégica dos serviços. A segunda foi desenvolvida por Earl Sasser em seu estudo sobre lucratividade e fidelidade seguido por Leonard Schlessinger em seus experimentos à frente da cadeia francesa de cafés-padaria Au Bon Pain (HESKETT, 2002).

O artigo “Colocando a cadeia serviços-lucro em acção” foi publicado pela primeira vez em 1994 na Harvard Business Review. Os autores sugeriam que, tanto os clientes como os funcionários da linha de frente, deveriam ser colocados no centro das atenções da empresa se esta quisesse ter sucesso em uma economia de serviços.

 Em linhas gerais, o modelo afirma que funcionários satisfeitos tendem a entregar aos clientes, serviços com maior valor agregado, o que por sua vez, tendem a torná-los satisfeitos e fiéis, retendo-os na empresa, impactando positivamente no seu crescimento e aumentando sua lucratividade. Este modelo vem, desde então, fazendo parte das orientações estratégicas de muitas corporações ao redor do mundo e ganhando destaque e importância no Brasil, dentre outras razões, por haver fortes indicações de que é muito mais vantajoso manter os clientes da carteira, do que atrair novos.

A manutenção de clientes ou sua retenção pode ser definida como o compromisso do consumidor de fazer negócios com a mesma empresa em uma frequência regular. Esta traz consigo uma série de benefícios como a satisfação e a retenção dos funcionários, melhores serviços, custos menores, propaganda boca-a-boca (ZINELDIN, 2000 apud MARITZ E NIEMAN, 2008). Clientes fiéis são muito mais propensos a comprar através de mais de um canal, como telefone, internet etc. e a consumir mais. Por sua vez, a fidelidade do funcionário leva a produtividade que gera valor aos serviços entregue, o que impacta no crescimento e directamente no lucro da empresa. Algumas constatações fundamentais provenientes das relações da cadeia serviços-lucro (HESKETT, 2002):

·         A fidelidade do cliente acarreta crescimento e lucro. 5% de aumento na fidelidade do cliente podem incrementar os lucros de 25 a 85%.

·         A satisfação do cliente induz à fidelidade. A Xerox descobriu que seus clientes muito satisfeitos tinham seis vezes mais intenção de recomprar da empresa do que àqueles que estalmeramente satisfeitos.

·         Valor agregado aos serviços induz à satisfação dos clientes. O esforço de uma Cia. de seguros para entregar o máximo de valor, inclui reservar e treinar uma equipe para fornecer serviços especiais nos próprios locais das maiores catástrofes. A empresa tem uma das mais altas margens na indústria.

A produtividade dos funcionários gera valor agregado aos serviços. Southwest Airlines tem um serviço de terra dos mais rápidos da indústria. Os pilotos voam 20 horas a mais por mês do que a concorrência. As tarifas permanecem baixas enquanto o valor dos serviços se mantém elevado.

A fidelidade do funcionário induz à produtividade. O custo de substituição de um vendedor de automóveis que tem em média 8 anos de experiência por um que em menos de um ano representa $ 432.000 em vendas perdidas.

A satisfação do funcionário leva à fidelidade. Em um estudo recente numa empresa, 30% de todos os funcionários insatisfeitos expressaram sua intenção de sair, comparados com somente 10% de todos os funcionários satisfeitos. Além disso, taxa de rotatividade baixa tem relação directa com a satisfação do cliente.

Sistema de apoio adequado leva á satisfação dos clientes. Funcionários de serviços são mais felizes quando têm “espaço” para realizar as necessidades dos clientes e quando tem autoridade para realizá-las.

MARKETING DE RELACIONAMENTO

Na indústria, o conceito de parcerias de contactos de longo prazo já vem sendo utilizado, porém a terminologia marketing de relacionamento no sector de serviços foi proposta por Leonard Berry (1983). Para o autor, marketing de relacionamento é como a atracão, a manutenção e – em organizações multi-serviços – o realce de relacionamentos com clientes.

É o tipo de acção que integra o cliente à empresa como forma de criar e manter uma relação de longo prazo que leve a fidelização do cliente. Alguns autores definem marketing de relacionamento abordando somente relações de longo prazo entre comprador e vendedor (Vavra, 1993; Berry, 2001; Levitt, 1985).

Outros autores como McKenna (1998) e Kotler (1998) num contexto mais amplo, afirmam que o marketing de relacionamento é formado pela empresa e todos os interessados que a apóiam e fazem parte de sua cadeia vital que são os consumidores, fornecedores, distribuidores, varejistas e outros que constituem relacionamentos comerciais mutuamente rentáveis. Para Kotler e Armstrong (1998), o marketing de relacionamento cria, mantém e acentua sólidos relacionamentos com os clientes e outros públicos. Segundo McDonald (2001), qualidade, atendimento ao cliente e marketing são assuntos altamente relacionados, mas com frequência, são gerenciados separadamente e, o que torna esses elementos mais integrados é uma estratégia voltada para o marketing de relacionamento. Marketing de relacionamento é a utilização de uma ampla gama de abordagens de marketing, vendas, comunicação, serviço e atendimento ao cliente para identificar os clientes individuais de uma empresa, criar um relacionamento duradouro e vantajoso entre a empresa e os clientes que ela possui e gerenciar esse relacionamento para beneficiar os clientes e a própria empresa (STONE, 2001).

Pode-se dizer também que marketing de relacionamento trata de um conjunto de acções que a empresa e os funcionários realizam, orientados por um programa de fidelização, com o objectivo de conquistar e manter a simpatia e confiança do consumidor para receber em troca, por um período de tempo o mais longo possível, a preferência dele. (McKENNA, 1998).

O marketing hoje tem a tarefa de integrar o cliente à elaboração do produto e desenvolvendo um processo sistemático de interacção, que dá firmeza e longevidade à relação. Estudiosos do marketing de relacionamento identificaram vários factores que contribuem para o crescimento da importância e desenvolvimento desta nova orientação do marketing, tais como: a natureza crescente e global da competição, consumidores mais exigentes e sofisticados, intensa fragmentação do mercado consumidor, velocidade nas mudanças de padrões dos consumidores, constante crescimento dos níveis de exigência de qualidade, inadequação do conceito que a qualidade por si só cria vantagem competitiva sustentável, influência da tecnologia nos produtos e serviços e o declínio de efectividade da propaganda global (KANDAMPULLI; DUDDY, 1999 apud BICALHO, 2002).

Com a evolução natural dos mercados e dos consumidores, referentes ao seu senso crítico e mais resguardados pela legislação específica que regula os relacionamentos entre fornecedor e cliente, as organizações se conscientizaram que a qualidade do produto e do serviço é requisito básico da competição. A qualidade do relacionamento passa então, a ser factor de diferenciação e a medida mais apropriada do sucesso de uma organização (PEPPERS; ROGERS, 1997).

O marketing de relacionamento tem como principal área de concentração, o atendimento, porque reconhece nele a força para reter os clientes. Essa intenção de reter os clientes é o que o diferencia do marketing tradicional, que tende a dirigir suas acções para captação de novos clientes. Uma organização do sector de serviços que opte pelo marketing de relacionamento está concentrada em seus resultados de longo prazo. Grönroos (1995) afirma que, embora a obtenção de novos clientes seja ainda importante, o principal interesse estratégico do marketing de relacionamento é o de se concentrar nos clientes existentes, focalizando na manutenção e na melhoria desses relacionamentos.

SERVIÇOS

A complexidade dos serviços se inicia pela sua conceituação. Para autores, como Kotler (1998), Grönroos (1995), Horovitz (1993), a indústria é essencialmente uma transformadora de matérias-primas em produtos acabados. Quaisquer outras actividades, como por exemplo, o tratamento da informação ou a gestão do conhecimento, são consideradas serviços. De forma geral, dentre as definições encontradas na literatura, pode-se extrair algumas palavras comuns: experiências, interacções, actividades, acções, processos, intangibilidade, desempenho, cliente, etc., as quais sinalizam determinadas características que fazem parte da natureza dos serviços e que estão directamente ligadas aos elementos da cadeia serviços-lucro.

Autores como Grönroos (1995), Kotler (1998), Hoffman (2001), Gianesi e Corrêa (1996), Lovelock (2001), Fitzsimmons (2005) diferenciam bens e serviços e suas implicações correspondentes. Para isso, procuram descrever suas características específicas as quais se procurou relacionar com os elementos da cadeia serviços-lucro:

·         Os serviços são intangíveis por natureza. Serviços de assistência técnica, por exemplo, não podem ser vistos ou tocados, os resultados só são conhecidos após a prestação do serviço. O elo central da cadeia trata do valor dos serviços recebidos pelos clientes, que para se atingir bom resultado, exige-se, segundo o modelo, um sistema de apoio adequado que resultará em funcionários capacitados, satisfeitos e fiéis resultando em produtividade e qualidade na produção.

·         Não há como separar os serviços, ou protegê-lo da influência, seja ela, tanto do cliente, como da pessoa que está prestando o serviço. Relacionado à característica da inseparabilidade o modelo ressalta a adequada selecção de funcionários como factor primordial para se atingir serviços de alto desempenho, uma vez que estes necessitam de habilidades interpessoais que podem ser identificadas em uma selecção criteriosa e treinamento, elemento importante encontrado dentro do que o modelo da cadeia serviços-lucro chama de ciclo de capacidade, no qual se busca o desenvolvimento dos funcionários, para que possam interagir com os clientes obtendo maior sucesso.

·         A heterogeneidade dos serviços reflecte a variabilidade que é inerente ao processo de prestação de serviços por depender de quem os executa. O modelo da cadeia serviços-lucro coloca que as organizações podem optar por oferecer grande valor aos clientes optando por métodos que restringem a liberdade de acção do pessoal de linha de frente, como o exemplo de algumas empresas, na padronização dos serviços de balcão, a fim de reduzir a variabilidade.

·         A não possibilidade de serem estocados e vendidos em uma data posterior faz da perecibilidade uma característica importante para a estratégia operacional e o sistema de prestação dos serviços. Estrutura do local de trabalho, selecção e desenvolvimento, recompensas e reconhecimento estão entre os pontos fundamentais do modelo da cadeia serviços-lucro para que se entregue serviços com valor aos clientes.

As organizações, com seus investimentos para aprimorar suas acções para conquistar a fidelidade e ampliar sua gama de clientes, tentam buscar novas relações com seus parceiros e ampliar sua clientela, transformando o relacionamento em um de seus bens mais importantes e, consequentemente, dando um impulso no desenvolvimento de uma área dentro do marketing, como disciplina, conhecida como marketing de relacionamento.